银行业如何推进数字化转型

数字化浪潮下，全世界各行各业正在掀起一场变革，金融业也不例外。

　   数字化浪潮下，全世界各行各业正在掀起一场变革，金融业也不例外。

　　从信息记录、存储介质由纸质等形态转为电子化，到后续的业务流程数字化，从利用数据深入分析业务特点、辅助经营管理，降低经营管理成本提高效率，到如今云计算、大数据、人工智能、物联网和区块链等信息技术兴起后掀起的组织、业态再创新，金融业在数字化转型驱动下实现了多个层面的质效提升。

　　不过，在经历一段时间的高速成长之后，我国在金融科技快速发展的同时也面临诸多挑战。数字化浪潮下智能技术应用带来的数字鸿沟问题日益凸显，区域间金融发展不平衡问题依然存在，部分大型互联网平台公司向金融领域无序扩张造成竞争失衡，不同类型金融机构间数字化发展“马太效应”尚待消除，技术应用百花齐放而关键核心技术亟待突破。这些不平衡不充分的问题正是未来一段时期深化金融与科技融合、推动金融业数字化发展亟待攻克的重要课题。

　　在中国人民银行最新印发的《金融科技发展规划（2022-2025年）》（以下简称《规划》）中，“数字驱动”仍然是金融科技发展的重要方向。新的发展阶段，大型金融机构已渡过数字化转型初期，但如何寻找新的发力点、构建“第二增长曲线”，成为其必须面对的新课题。同时，虽然受限于资金规模小、人才匮乏，中小金融机构也力求实现“弯道超车”，在数字化转型中实现突围，力求“再进一公里”“再拓新空间”。

　　构建开放生态 寻找“第二增长曲线”

　　当前，在《规划》等政策引导以及云计算、区块链、5G等技术快速发展背景下，金融业正迎来数字化转型提速的黄金时期，更多新兴科技将被应用于传统金融业务中，成为数字化转型的强力支撑。

　　但同时也要看到，我国金融科技发展不平衡不充分的问题依然存在。即便是大型金融机构，在数字化转型中也面临挑战。索信达控股CEO吴辅世对《金融时报》记者表示，随着人口、互联网红利时代结束，金融行业发展的外生性动能发生转向。他表示：“在人口拐点出现后，金融行业在客户规模上已经触到天花板。金融机构更多需要考虑的是‘什么样的客户才是优质客户’‘怎样留住这些客户’等问题。而人口红利不断下降，随之消亡的就是互联网的流量红利。金融机构之前依赖流量和规模的策略将面临很大挑战，加上监管加强和互联网金融巨头的冲击，金融机构必须思考并采取行动发力下一波增长曲线。”

　　与此同时，更为迫切的是，行业内生性增长动能有待激发，在战略、数字化、协同及队伍上需要加速变革。业内专家表示，在战略层面，一些金融机构对金融科技的重视程度不一，传统的风险控制要求与创新迭出下的高风险偏好冲突，短期的快收益与长期的转型需求之间也存在矛盾。而在数字化落地层面，一些金融机构对新技术发展的能力和准备不够充足，在技术应用能力上有较大差异，且转型中风险控制能力尚不强。

　　在业务高度同质化、核心技术尚有瓶颈等大背景下，要在数字化转型落地及科技应用上有实质性成果，非常考验金融机构的技术能力与各方面的准备。对此，《规划》要求健全安全与效率并重的科技成果应用体制机制，不断壮大开放创新、合作共赢的产业生态，打通科技成果转化“最后一公里”。

　　“金融机构需要与外部开放合作。”吴辅世表示，传统金融机构能否积极与外部机构合作整合，适配复杂的操作流程和独特的业务特性，不仅要考量机构的“面子”（合作预期），还要考察其“底子”（业务与技术能力）。

　　对此，吴辅世建议，要实现生态共生与能力互融，注重开放能力与自身能力“双轮驱动”发展，通过数字连接实现生态共荣。例如，融合内外部合作机构，依托信息流、资金流、产品流共建金融生态，发挥大客群，大数据、大场景优势。此外，生态伙伴在能力、模式上要共创共建，产生强协同效应，实现共生共赢。

　　当然，这种开放实际上对金融机构也提出了很高的要求。吴辅世坦言，这要求金融机构具备平台能力开放、体系包容、数据壁垒拆除、业务纵深规划、场景融合等多方面的能力。

　　中小银行转型切忌跟风 以点带面探索破局之道

　　客观来看，在数字化转型中，地域间、群体间、机构间的数字鸿沟客观存在，特别是中小金融机构普遍存在着“数字化转型焦虑”。中央财经大学中国互联网经济研究院副院长欧阳日辉表示：“不少中小银行非常着急推进数字化，但却不知道具体怎样操作、怎么转向数字化、转成什么样的数字化，这些问题尚不明确。”他认为，实际上，多数中小银行采取“模仿与跟随”策略，盲目模仿大型银行和股份制银行的金融科技应用模式，并不能有效满足客户的个性化需求，数字化转型成效不佳。

　　中关村（6.980, -0.12, -1.69％）科金首席风险官兼事业部副总经理苏正对《金融时报》记者表示，与股份制银行或者城商行相比，农商行数字化转型开展较晚。尽管部分农商行提前看到先机，很早推进数字化转型工作，但整体进度较为滞后。“数字化转型不是某一业务条线的事情，也不是某一部门的事情。”苏正解释称，“有的银行把数字化转型简单理解为系统升级，因此建立了庞大的系统和更新的规划，并邀请诸多厂商进场进行系统开发，但往往效果并不好。”他表示，具体表现是科技和业务脱节。虽然系统已更新，但其方向与业务发展需求并不一致，有时甚至产生矛盾。如此一来，不仅没有体现出数字化转型的优势，反而在一定程度上影响了业务发展。

　　对此，苏正表示，数字化转型首先需要关注数据，遵循数据的逻辑，按照数据产生的流程进行梳理。其次，数字化转型路线图一定要与实际业务结合。根据他的经验，近年来，一些数字化转型较为成功的农商行，通常是从消费信贷业务切入。

　　在吴辅世看来，中小银行之间也有很大差异。机构所处的区位、自身的经营特点、在数字化转型中的意识转变以及DT（Data Technology数据技术）、IT（Information Technology信息技术）投入，都会影响其数字化转型成效。“在华南、华东等经济相对活跃的地区，即便是中小银行，也大多能通过数字化转型，快速从产品为导向的传统经营模式切换到以客户为中心的金融服务中。”他表示，因为这些地区的资金流动快、竞争更激烈，中小银行的客户化服务意识非常强。而数字化的客户画像、精准营销等手段恰好成为他们不断加强与客户黏性的“利器”。相比而言，在经济相对不活跃地区，中小银行往往在数字化转型中依然严重依赖线下网点等传统渠道，靠开设网点、铺规模来扩大营业收入。

　　吴辅世表示，数字化转型是一个长期工程，中小银行机构想要抓住数字化转型时机，就要扬长避短，从规划入手，全面制定适合自身发展特点的数字化经营体系，比如完善跨渠道的营销策略、全渠道的客户运营策略和全生命周期的客户服务体系，在局部业务场景上获得突破，进而以点带面逐步推进数字化转型。